今天分享的这个主题，原因有两个方面，一是疫情，二是从已往几年零售行业受到的挑战。一、疫情先说说，第一个问题，疫情导致线下所有门店暂停营业，同时线下人流空空。仅依赖线下流量的门店，此时遭遇最大的打击。
二、零售业的挑选第二个问题，这几年零售行业面临的挑战。零售巨头沃尔玛2016年在全球关闭269家门店，裁员1.6万人；仅2017年上半年，沃尔玛在中国关闭的门店数量就达16家之多。
与之相对应的，则是人们很少逛实体超市了。我自己至少有一年多没有去过沃尔玛或家乐福这样的大型超市。超市的日子欠好过，商场同样昏暗。
许多曾经火爆一时的百货商场，现在门可罗雀。服装专卖店的生意也并欠好做。而另一边，电子商务看似高歌猛进，导致许多做传统零售生意的人都很是痛恨电商，他们认为互联网公司在掏空实体经济。
但事实是这样吗？我们来看一组数据：当大家以为零售越来越难做时，2017年全年社会消费品零售总额366 262亿元，比2016年增长10.2%；当鞋类品牌达芙妮以为鞋子越来越难卖时，2017年鞋类消费总额比2016年上涨7.8%。这说明消费者并没有少买鞋子，反而买得更多了。
这是一个很有趣的悖论：许多传统零售企业以为“末日降临”时，整其中国的消费品零售总额不光没有淘汰，反而在增加。为什么？已往，我们说零售的本质就是要给主顾提供最好的商品，这是产物思维；要给客户提供极致的服务，这是用户思维。产物思维和用户思维自己没错，但今天传统零售企业沿用产物思维和用户思维的打法，却遇到很大问题，直接体现就是销售额淘汰，这说明晰什么？到底是什么原因，造成这些令传统零售商们“苦恼”的悖论，以及到底什么是新零售。
产物思维和用户思维是不是零售的本质？事实上，产物思维和用户思维的“失灵”，说明当下零售业的厘革并非产物思维和用户思维的创新，而是一个结构性厘革。因为消费品零售总额在上升，一部门企业销售额下降，一定有另外一部门企业赚到更多的钱，为用户提供了更多的产物和服务。一部门零售企业因此遭受到前所未有的庞大挑战。
已往，线下零售找流量的方式已经很是成熟，用两个字——旺铺，就能总结线下找流量的所有逻辑。但从线下到线上之后，人们发现流量极端疏散，获取流量的方式越来越难，成本越来越高。
徐徐地，险些所有的产物司理都发现，低成本获取流量的方法，是互联网最现实、最值钱、最稀缺的技术。更重要的是，线上获取流量的方法和线下的套路并纷歧样，种种各样的方式都有可能成为吸引流量的措施。
移动互联网这一新工具泛起后，吸引流量的方式变得碎片化，五花八门，另有种种各样的组合，就怕你的脑洞不够大。好比，之前提到的魔急便，简朴来说，它就是滴滴上的无人货架，在移动互联网带来资金流便捷性的前提下，魔急便将触角伸到搭客身上，搭车也成为它获取流量的场景。
好比，你看个抖音，就可能被种草，然后下单了。好比，你就看一篇民众号文章，就忍不住剁手了。好比，你就刷个朋侪圈，就看到某个朋侪在卖什么零售或者其他的，忍不住又剁手了。
好比，你进到一个社群，看到别人分享的土特产，可能忍不住又剁手了。未来，流量的搜集方式是碎片化的、零星的、多样的。
这些场景，就是要告诉大家，不要死守任何一个你认定正确的流量泉源。你以为在家门口开个小店这个模式永远不会错，因为小店天然自带流量，但你不能死守这一流量泉源。就如疫情来了，那些只靠线下门店流量在世的企业，就会很惆怅。
在移动互联网这一大趋势下，流量结构一旦变了，就没什么是一定正确的，一定要重新思考流量的底层逻辑，然后去实验种种各样脑洞大开的流量获取模式。新模式运营两三年，不停纠错，不停调整，最终确定新格式。稳定时代，我们更需要学习行业方法论；在厘革时代，我们更需要明白行业本质。系统思维：商业模式，利益相关者的生意业务结构。
我听过对商业模式最好的界说，来自商业模式专家——北京大学教授魏炜。他说：商业模式，就是利益相关者的生意业务结构。什么意思？举个例子：在已往，如果想开一家餐厅，做写字楼午餐的生意，怎么做？我会在离写字楼只管近的地方租个铺面，最好还是临街的铺面。
为什么？因为到了中午，写字楼的白领们下楼用饭，午休时间有限，不行能走到很远的地方。越是离写字楼近，越是临街的铺面，生意就会越好。如果你问一家做得不错的写字楼餐厅，做好生意最重要的诀窍是什么？老板险些肯定会说：哪有什么诀窍，唯有全心全意为主顾着想，做最好吃、性价比最高的饭菜。
“全心全意为主顾着想”，这就是用户思维；“做最好吃、性价比最高的饭菜”，这就是产物思维。他说得对吗？固然对，但又不完全正确。因为他说这句话时，也许并不知道他正身处一个自己可能并不完全明白的商业模式里。
在这个商业模式中，写字楼餐厅与主顾的生意业务结构是：用租金买流量。这还用说吗？就算我不明白你说的这些没用的术语，我的生意不也做得挺好的？你能说，你能做给我看？在稳定时代，我会闭嘴，不再说话，好好用饭，吃完饭祝老板生意兴隆，然后付钱走人。
可是在厘革时代，这么想就危险了。今天，互联网上泛起一个网站叫“饿了么”，美团外卖，小法式外卖。这些外卖平台，让写字楼里的白领不再需要走出写字楼，在办公室就把午餐吃了。这时，你再有用户思维（全心全意为主顾着想），再有产物思维（做最好吃、性价比最高的饭菜），主顾也会越来越少。
为什么？因为写字楼午餐生意这个系统的生意业务结构变化了。拥有系统思维，也就是能够明白“利益相关者的生意业务结构”的人，这时候可能连忙会意识到，这是一个时机。
既然越来越多的写字楼白领选择在外卖平台上买午餐，那我就不需要把餐厅开在离写字楼只管近，甚至是临街的地方了。为什么？因为现在不是主顾下来吃，而是我送上门。只要在写字楼四周3公里之内，租一个只管自制的地方，就算是在一个很深的小巷子里也没关系。
在3公里内的深巷租个地方，固然比在300米内租个旺铺要自制得多。这样一来，同样品质的菜品，我就可以比你自制得多，或者同样的价钱，我加个鸡腿、卤蛋或一份水果沙拉。我的竞争力，就会比你强许多。还不止如此，当我发现外卖订单越来越多，线下占比越来越少时，我甚至可以把整个餐厅做成一个大厨房。
传统餐厅约莫20%的面积是厨房，80%的面积是前厅。那我爽性不要前厅，租金成本又会蓦地节约80%！我会进一步优惠价钱或者升级菜品。由此，我把另外80%的前厅也酿成厨房，提供庞大的“产能”，服务那些激增的需求。
而同时，在写字楼旁的街边，租金高昂的餐厅，生意有可能越来越差，差到老板开始怀疑人生：一定是我的用户思维还不够，产物思维也不够。店老板要求服务员对客人要笑得更真诚，饭菜要更好吃。可是，这样也未必能挽回曾经的辉煌。
这就是系统思维。许多创业者有用户思维，有产物思维，但却缺乏系统思维，不明白“利益相关者的生意业务结构”。
在时代厘革时，黯然退场。我不知道我们做错了什么，可是我们输了。你一定要相信，有时候不是你不努力，而是这件事自己就错了。
从系统思维重新思考你的商业模式我再说说我们公司的一个客户，跟我们公司互助了餐饮小法式。他是一家外卖小龙虾餐饮店。当地可能有许多这种外卖小龙虾店。
五月份是小龙虾的旺季，小龙虾外卖是比力多的。小龙虾门店不需要太大，就一个厨房就够了。
门店摆上几张桌子，一个小店就可以运作起来了，很是简朴，几张桌子和一个厨房。老板是厨师，都是点外卖，不需要服务员什么的，从美团上吸引流量，从其他当地自媒体平台吸引流量，把四周三公里的人群也笼罩一下。只要从线上吸引的流量都操盘酿成自己的微信挚友，把流量掌握手里，以后这些客户你们也不用去美团点外卖了，直接搭建自己的小法式外卖平台，全部把流量导入自己的平台上。有第三方快递配送，闪送、顺丰同城等，服务很好。
不比你美团差，效率一样高。能把美团20%的佣金省下来，就是自己的利润。
多好呀！哪怕为自己的外卖小法式引流，第一次把这个20%佣金利益让给你的消费群体，也比上去去这些外卖平台好。流量为王，没有流量，何来生意业务。所以这几年最火的“私域流量”，什么是“私域流量”，就是你可以重复使用，重复使用的流量。
“公域流量”就是每小我私家都可以花钱去买获得的流量。美团的首页广告，淘宝的直通车等。
你看一个外卖小龙虾店肆多简朴，一个厨房，一个微信，一个小法式就可以运作起来了。店肆不用多大，人工不用太多，成本可以大大缩减。
只要把外卖的单量做起来就可以了。自然就能出来利润了。
商场、超市、购物中心、电商，甚至现在的无人超市、快闪店等，都是一个个或大或小的零售系统，或新或旧，或高效或低效。后续我们的课程会跟大家说的“数据赋能”“坪效革命”和“短路经济”，都是带你从系统思维的角度，解构这些系统，优化组合，获得新的增长动力。
我们把这些对系统的优化组合，叫作“商业模式创新”。用进化思维，接受所有你曾经信仰的工具都不是最终的完美状态，一切都在进化；用本质思维，不停深挖，区分方法论和本质的差异，在厘革时代，基于本质，寻找新的方法论；举一个很容易明白的例子：在商业的底层逻辑中，有个观点叫定倍率。
如果一件衣服生产出来的成本是100元，消费者花500~1 000元买得手，意味着这件衣服的价钱翻了5~10倍于它的生产成本，5~10倍就是其定倍率。许多人都知道化妆品和护肤品行业是“暴利”，这个行业定倍率达20~50倍，听起来相当惊人，但事实确实如此。
这讲明，传统零售和整个商业的供应链环节效率还不足够高。电商对中国零售业的打击要远大于美国，其原因就是中国零售业的效率更低下。
当一部门企业受到挑战时，谁会做得更好？谜底一定是效率更高的企业会做得更好，它们不光吃掉零售消费额的增量，同时也吃掉低效企业的存量。无论是小米、阿里巴巴，还是京东，其新零售都是用新科技之刀，砍向定倍率。万事万物永远是向前生长的。
零售的打法、方法论也在商业实战中被不停优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何优化？后续的文章我们将分享了三个研究逻辑，称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效通报方式，就是新零售。第一，逻辑是“坪效革命”。
坪效是每一平方米园地发生的营业额。简朴地说，就是如何高效地为主顾提供最有价值的货物，如何提高转化率、客单价、复购率。第二，逻辑是“数据赋能”。通过比力线上、线下孰优孰劣，研究如何使用线上、线下各自的优势来提升零售效率。
第三，逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经由总署理、一级署理、二级署理等，才气进入商场。在这种情况下，商场其实饰演的是“二房东”，环节过多、效率过低。
短路经济，就是通过短路中间不须要的环节，从而提升效率。新零售就是更高效率的零售。
用系统思维，解构、重组所有本质的要素，吹去灰尘，重新合上开关，看着汹涌的动力，推动你的商业模式一路飞驰。20世纪的最后10年，PC（小我私家盘算机）的稳定时代，人们无法想象如何逾越微软；21世纪的前10年，互联网的稳定时代，人们无法想象如何逾越谷歌。
那么，在厘革时代又如何呢？随着科技的生长、时代的进步，在厘革时代，大公司总是被小公司打败，然后小公司发展为大公司。稳定时代，是大公司收割的时代；厘革时代，是小公司翻身的时代。
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