本文来自「刘润」老师的分享：前几天，一位外洋归来做葡萄酒的同学来请教问题。这位同学的葡萄酒品牌，一年海内的销售额或许 2 亿左右，厥后砍品牌线，聚焦品类，年销浮动在 8000 多万左右。从 2016 年开始，他发现海内电商渠道增长开始变得缓慢，流量越来越贵，泛起大量的退货情况。
然后这位同学开始砍品牌线，一直砍到只留下一款产物。他之前靠营销和促销尝到甜头，厥后发现促销对于消费者来说已经没有吸引力了，缺乏跟消费者相同的内容，且品牌意识淡薄。于是，他开始走向「内容电商」门路。今年，是他们做品牌的第 3 年，想把多余的钱全部投入营销上，于是建立了一个传媒公司 MCN，专门造就网红，买微博大 V，开始做内容。
与此同时，他发现海内大量终端消费者，不太认可他之前薄利多销的「成本订价法」。他很疑惑，因为在他看来，葡萄酒的本质就是葡萄，葡萄能多贵？基于「成本订价」的方式，岂非是自己错了？于是，他开始咬着牙往上提价，加定倍率。效果这两年反而越卖越好，利润被市场逼的特别高。
紧接着，他又开发了日本销售渠道，用之前薄利多销的「成本订价法」，也卖的不错。同样的酒，完全两种相反的订价法，却让两个差别的国家，卖的效果都不错。
他想不通其中的原因。【1】我说：其实有一种行业，同属一个种别。这个行业包罗红木、玉器、红酒、燕窝、冬虫夏草、阿胶、茶叶等，都属于一些信息极端差池称的行业。
这个行业背后，由于历史原因，有着深厚的文化属性积淀在内里，外人很难明其中的门道。有的人去了欧洲后，发现红酒居然可以这么自制，于是开始买酒庄。
有的人去了云南后，发现茶叶居然可以这么自制，于是开始卖茶叶。欧洲人品茗叶，可以品茗碎末拼配茶包。中国人品茗叶，必须要冲泡鲜原叶，有条件的还要搭配泉水，专业器具。
之前有同学卖茶叶，成本不高，卖的很贵，几年下来赚了许多钱，一直心有愧疚感，以为自己在赚不应赚的钱，晚上睡不着觉。厥后，她把茶叶价钱降下来，想要把这个行业的中间定倍率优化下去，效果却开始连续亏损。这就是行业千年文化积淀背后带来的影响力。
这位同学缄默沉静片刻。道：红酒这个行业比力特殊，大部门消费者，其实并不真的懂红酒专业知识，只认营销。
所以就会泛起一个很神奇的逻辑，就是当我的品牌在海内某个渠道全线产物上架的时候，在同一渠道，我的销售额竟会削减一半。一个月 40 万款子都结算不了。当我把全线产物只留下一款，强营销这款产物时，我当月仅这一款产物的销售额或许就可以到达 90 万。
我自己也搞不明确这背后发生了什么，厥后我在海内某线下终端渠道内里待了预计有一个多月。好比有消费者来买红葡萄酒，当他拿到干红和桃红的时候，他问我，这两个产物有什么区别？我就给他解说其中的专业知识，至少说两分钟。消费者听完后，满脸兴奋和沉醉在葡萄酒文化的心情。
然后，头也不回扭头，走了，没有买。厥后，又有消费者来询问我。我说：第二件半价。消费者拿起酒，直接就走去付款了。
我特别苦恼。在「爆款产物」战略和「多元化产物」战略谋划问题上，企业在什么时机，才适合选择这 2 种战略？【2】我说：首先，你的产物，并没有到达互联网爆品的水平，还远远不够。所谓爆品战略，是找准用户的需求点，直接切入，做出足够好的产物。集中所有的精神和资源，规模采购压缩成本，缩短渠道优化中间环节，低毛利，低价钱，聚焦到一个产物上去打爆市场。
这时，极致的性价比发生海量用户，海量的用户发生口碑，口碑又反向塑造品牌。一般在公司发展期，会选择用最快速度提升销量，获得领先的市场份额，这是久远生长的坚实基础。在这个阶段，做深深扎中基本痛点、但牺牲差异化的单品，也就是爆品战略，更为重要。而到了公司「成熟期」，单品的发作式发展一定会遇到瓶颈，用更富厚的产物，满足用户（在发展期）被牺牲掉的差异化需求，是成熟期最主要的产物计谋。
而到了公司「衰退期」，就要砍掉多余的品牌线，收缩公司鞭长莫及的战线，降低成本，提升利润。在产物生命周期的差别阶段，最有效的产物战略可能并不相同。没有绝对正确的战略，甚至没有更好的战略，只有适合的战略。其次，你遇到的问题,在于你所认为的「红酒行业」，并不是中国的「红酒行业」，虽然它们都叫「红酒行业」，甚至名字一模一样。
但其背后的商业逻辑，却可能截然相反。【3】你其实在做一件事，试图把正宗「西方红酒文化」带入中国「红酒行业」，却忽略了背后差别的「文化基因」。好比，你在美国能吃到不少在海内从没见过的「中餐」。
你会发现，有道红遍美国的菜品被美国人认为是中餐「第一菜」，还是代表性菜式。这道菜叫「左宗棠鸡」（General Tso's chicken），大部门国人听都没听过。另有一道美剧中最常见到的美式中餐食品：Fortune Cookie（幸运饼干），全世界每年生产 3 亿个幸运饼干，被美国认为是代表性中餐菜品。这是险些每家中餐厅都市在饭后端上来的一道甜点，菱角形状、像蛋卷一样金黄色的外皮，内里是空心的，打开之后是一张带字的小纸条，有时是个预测运势的签文，内容不外乎财运、事业或学业；有时是一句祥瑞话；有时是一句箴言或者鸡汤。
大部门国人，也是从来没有听过。你看，同样是中餐，在美国的中餐，和在中国的中餐，就完全是两回事。这位同学想了想，道：我是否可以明白为，在中国做葡萄酒品牌，我之前的销售计谋是错误的，反倒是小罐茶这种销售计谋是正确的呢？我说：从商业角度来说，小罐茶定位高端消费品，强化的是茶的「礼物属性」，在品牌的塑造上借鉴奢侈品做法，提供一整套的体验服务，给消费者一个清晰的小罐茶品牌形象。大部门消费受众不是自己喝，而是用来满足送人的需求。
而红酒呢，在海内肯定也有一部门人是真的懂红酒。但绝大部门人，其实是不明白西方红酒文化的。
红酒今天在中国的价值，其实更多是一种社交价值，收藏价值。你之前的品牌销售计谋是可以做下去，可以继续用 MCN 矩阵形式，通过 KOL 带货种草+线下渠道的方式在海内售卖，因为你的定倍率并不低，有富足的利润空间在内里。但如果你想拿很自制的红酒去做海内品牌，这是很难的。【4】这位同学思考了一下，提出了第 2 个问题：我们在海内做了几年，现在一直是处于盈利状态，今年或许销售额 1.4 亿左右，那在什么时候，可以去融资呢？我说：你拿到钱准备做什么呢？同学道：我想做中国最重要的葡萄酒品牌。
我说:这只是目的，你的战术是什么？你拿到钱，要做什么事才气成为中国最重要的葡萄酒品牌呢？同学道：拿更多钱投入到渠道铺垫上，让更多消费者能够用更快的速度体验到质优价廉的葡萄酒。我说：你要先把这个故事讲得通，有一个弘大的叙事逻辑。好比说我们在海内某个省级区域市场获得乐成，打造好了可复制的样板市场和尺度化治理、销售手册，和海内外知名线下销售渠道告竣战略互助协议。
现在，我需要生长署理商体系，生长渠道，我需要有资原来做这件事儿。融资这件事，其实很简朴，只要你的项目好，可发展空间大，有庞大的市场潜力，有用户，资本会蜂拥而至。资本虽然很少雪中送炭，可是锦上添花却很常见。
有的人以获得几轮融资为荣耀，有的人并不以为拿到融资是一件好事。因为融资，意味着枷锁。一旦你融资之后，资本对你的增长就开始有硬性的要求，必须要求你每年增长几多倍。
如果你不增长，资本如何卖给下一轮，全身而退？这时，你再也不能根据之前自己的节奏来一步步打开市场。你可以认真想一想，如果今天你的现金流很富足，利润很好。
其实不建议去融资。生长渠道这件事，要花钱，但有时候，并纷歧定要花许多钱。记着一句话：「比有能力融资更难的，是有能力拒绝融资」。
【5】同学想了想，道：现在我们在海内面临的一个问题在于：在外洋，我的货发出去，对账单可以通过保险质押到银行，然后把钱收回来。在海内，还是通过经销商渠道垫款，可是经销商渠道其实容易泛起赝品、窜货等等一系列问题。这对品牌伤害，特别。
特别大。海内经销商太没有契约精神了。把你的产物品牌都注册商标类似的，这种是很正常的，没给你做赝品就已经很好了，之前遇见过，你发给他一条柜产物，给你做出十条柜出来。然后，我还见过经销商做出一款我们品牌的白酒系列产物来。
我其时惊出一身冷汗，因为我是一个葡萄酒品牌，什么时候自家品牌冒出白酒品类产物，我这个首创人居然都不知道。海内经销商体系这个事情我特别接受不了，因为谈判成本太高，相同成本奇高无比。所以厥后我就不想用经销商体系，所有的渠道都是自己垫钱往内里走，投入大量的钱在不停开发渠道，导致营收额越大，投入到渠道开发的成本也就越高。
【6】我说：那这个问题，你是准备通过直营来解决，还是增强经销商治理体系来解决。同学道：对，所以这是我的一个问题。
我发现近年来海内的阿里、京东等平台推出了新零售计划，好比阿里的「都会拍档」计划，这是阿里巴巴 B2B 事业部针对「零售通」业务设计的推广项目。好比京东也有同样的项目名叫「京东掌柜宝」。与此前的「口碑客」和「农村淘宝合资人」类似，这个阿里巴巴零售通的「都会拍档」卖力去跑都会中散落在各个街道角落的小超市、小店，让这些小东家成为他们一个新产物「零售通」的注册用户，从上面采购进货。
阿里零售通期望成为阿里巴巴从线上转入线下实体经济的一个点，追随在采购网之后的，是一张基于大数据落地的信息网、一张如毛细血管般的物流网和一张远大于当今蚂蚁金服N倍的金融网。以此突破传统的经销体系，让伉俪便利东家使用零售通平台采购进货，同时向社区零售店植入更多增值服务。
那么，在未来中国的话，它会是形成一种气候吗？我说：这会成为未来一种很是重要的、相互成就的渠道形式。今天这种渠道形式，比我们预想生长的慢一些，但我长线看好，因为商业逻辑是对的。在谋划成本低的地方，如果有时机通过阿里等平台的供应链和大数据赋能，是有时机改变整个生态位的。
只不外今天看来，这个历程很漫长，比我们想象的还要长一些。【7】回到你适才谁人问题：海内经销商体系的问题，你如何解决？适才我们其实讲了 3 种方式。1）直营；2）直管；3）加盟；如果是直营，那你很难拿到融资，因为资金使用率太低，没有杠杆。投资的钱是让你去运营一个可复制，可尺度化治理体系，通过杠杆的形式撬动千城万店。
经销商治理体系，其实焦点就是利益链的分配和治理，其实就是「恩威并施」。如何让经销商、零售商，让终端卖货的人，这些通报产物价值和服务到消费者手中的群体和中间每一个环节的利益价值最大化，让每一级各得其所是这个问题的关键。中间任何一个环节的动力缺失，「恩威缺施」，都有可能导致渠道下游的大幅度下降。在渠道利益链分配上，只管把利益链条变短，让每一级的驱动力做到最强。
【8】同学道：OK，我另有两个小问题。您怎么看今年这一波关于短视频带货和网红带货的这件事情？会很持久吗？因为现在我们公司在做的这个事情，是很是微利的。
我们只是拿内容型的 MCN 公司和纯电商公司做资源置换。好比我们今天买了李佳琦的某个坑位，然后我们买完之后只是提 3% 或者 2% 的提成，以这种模式在运营的。
我说：抖音短视频网红带货这件事，是具备久远价值的。这个背后的价值因素，不在于网红，而是新的流量红利渠道，赋予了网红聚集用户心智的气力，并占据了大量的用户时间，注意力。用户时间花在那里，那里就能发生生意业务，发生机缘。
今天的渠道红利可能是抖音、小红书，未来就算这些渠道流量增长见顶，也会有新的渠道红利涌现，谁能抓住释放出来的流量，就是抓住时代的机缘。流量如水，会不停被重新分配，不停被释放，迸发出能量。
所以，这个生意会是谁的生意呢？这生意，我们还是认为，这首先是品牌的。品牌要开始适应流量疏散化的时代，品牌开始放低自己的身段，开始走 social 化营销。
新的流量红利会永远存在，变化更替才是永恒的。网红如同鲜花，目前花红，明天干枯，不停有新人涌现在渠道红利泛起的地方。
当你能够做好红酒品牌价值的时候，你要选择的，无非是跟差别的网红互助，享受差别渠道释放的红利。【9】同学道：ok，另有您之前说过的一句话，我不太明白。这句话是：许多问题，在发展的时候就可以解决。
那作为企业的治理者来说，我怎么判断这个问题是在发展中可以解决，还是我必须得解决的？我说：好比公司进来许多人，可是治理位置不够，这个随着公司发展的越来越好，自然会有新的治理位置，提升时机涌现出来。但如果是成熟公司怎么办？治理岗位早就已经牢固好了，就那么些人，你上来，他就要下去，职场博弈变得越来越庞大。解决位置不够的问题，对发展的公司来说，是用未来，来解决今天的问题。
解决阻碍公司发展的问题，就需要慎重思量是不是要快速解决。
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